Strukturanalyse zur Transaktionsvorbereitung

I

EBITDA-Qualität & Ertragsstruktur

Wie hoch schätzen Sie Ihre bereinigte EBITDA-Marge nach kalkulatorischem Inhabergehalt ein?

Die EBITDA-Marge ist der zentrale wertbestimmende Faktor – Orientierungswerte variieren je nach Praxisstruktur

Im üblichen Korridor≥ 25%

Tendenziell unterhalb15–25%

Deutlich unterhalb< 15%

Wie nachhaltig und qualitativ ist die Ertragsstruktur Ihrer Praxis – sind die Ergebnisse durch wiederkehrende, planbare Erlöse getragen?

Hoher Anteil planbarer Erlöse aus Recall, Prophylaxe und Privatleistungen

Hohe QualitätPlanbare Erlösstruktur

Gemischte QualitätTeilweise planbar

Volatile StrukturWenig planbar

II

Skalierbarkeit & Wachstumsfähigkeit

Wie skalierungsfähig ist Ihre Praxisstruktur – könnte ein Investor das Geschäftsmodell mit überschaubarem Kapitaleinsatz weiter ausbauen?

Replizierbare Prozesse, klare Behandlerintegration, freie Kapazitätsreserven

Hoch skalierungsfähigKlare Wachstumspfade

Bedingt skalierbarStrukturelle Hürden

Nicht skalierungsfähigInhaberzentriert

Gibt es identifizierbare und konkret beschreibbare Wachstumshebel, die für einen Erwerber oder Investor erschließbar wären?

Konkrete Equity Story mit dokumentierten Wachstumsoptionen

Klar identifiziertEquity Story vorhanden

Teilweise erkennbarPunktuell beschreibbar

Wenig erkennbarKeine klare Story

III

Strukturqualität & Prozessreife

Wie hoch ist der Grad an dokumentierten und standardisierten operativen Prozessen (SOPs, Hygiene, Abrechnung, Personal)?

Vollständig dokumentierte SOPs in den wesentlichen operativen Funktionen

Hoher ReifegradVollständig dokumentiert

Mittlerer ReifegradTeilweise dokumentiert

Niedriger ReifegradWenig strukturiert

Wie professionalisiert ist die Compliance-Struktur (DSGVO, MPG, Hygiene, ArbSchutz, Steuerrecht)?

Vollständig dokumentierte Compliance mit etabliertem Prüfrhythmus

Vollständig professionalisiertAudit-tauglich

Teilweise strukturiertLücken vorhanden

Strukturelle DefiziteNachholbedarf

IV

Standortvergleichbarkeit & Reporting

Sind Ihre wirtschaftlichen und operativen Kennzahlen über Standorte hinweg einheitlich erfasst und vergleichbar?

Einheitliche KPI-Sets mit definierter Methodik – auch bei Einzelstandort relevant für künftiges Wachstum

Vollständig vergleichbarEinheitliche Methodik

EingeschränktTeilweise harmonisiert

Nicht vergleichbarKeine Harmonisierung

Verfügen Sie über ein strukturiertes monatliches Reporting mit Soll-Ist-Vergleichen und investorenfähigen Kennzahlen?

Monatliches KPI-Reporting in investorentauglicher Qualität und Frequenz

InvestorenfähigMonatliches Reporting

BWA-basiertReaktive Übersicht

Wenig strukturiertKein Reporting

V

Managementstruktur & Führungsorganisation

Verfügt Ihre Praxis über eine etablierte Managementebene unterhalb der Inhaberebene (Praxismanagement, kaufmännische Leitung)?

Eigenständige Managementebene mit klar definierten Verantwortungsbereichen

Eigenständig etabliertKlare Strukturen

In AufbauTeilweise vorhanden

Nicht etabliertInhaberzentriert

Wie etabliert sind formale Führungsinstrumente (Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen, Performance-Reviews)?

Etablierte Führungsinstrumente mit dokumentiertem Rhythmus

Vollständig etabliertDokumentierter Rhythmus

Teilweise vorhandenPunktuell

Wenig ausgeprägtInformell

VI

Inhaberabhängigkeit & Schlüsselpersonen

In welchem Umfang trägt der Inhaber die operative Leistungserbringung der Praxis – auch nach einer möglichen Transaktion?

Die Inhaberabhängigkeit ist einer der wesentlichsten wertbestimmenden Faktoren in der Praxisbewertung

Strukturell unabhängigÜbergabefähig

Partiell abhängigÜbergangsphase nötig

Stark abhängigKritisches Abhängigkeitsrisiko

Bestehen weitere Schlüsselpersonen-Risiken (zentrale Behandler, Praxismanagement) ohne dokumentierte Stellvertretung?

Keine kritischen Einzelpersonen-Abhängigkeiten ohne Backup-Struktur

Keine RisikenBackup vorhanden

Vereinzelt vorhandenPunktuelle Risiken

Wesentliche RisikenMehrere Schlüsselpersonen-Risiken

VII

Integrationsfähigkeit & IT

Wie integrationsfähig sind Ihre IT-Systeme und Datenstrukturen – könnten sie ohne wesentliche Umstellungen in eine MVZ- oder Gruppenstruktur eingebunden werden?

Marktübliche Standardsysteme mit dokumentierten Schnittstellen

Hoch integrationsfähigMarktstandard

Bedingt integrationsfähigAnpassungen nötig

Wenig integrationsfähigInsellösungen

Wie strukturiert und vollständig ist Ihre digitale Dokumentationsbasis (Patientendaten, Verträge, Personal, Anlagen)?

Vollständig digitalisierte und strukturierte Dokumentationsbasis – Voraussetzung für Due Diligence

Vollständig digitalStrukturiert

Teilweise digitalLücken in Struktur

Wenig digitalisiertStrukturelle Defizite

VIII

Transaktionsfähigkeit & rechtliche Voraussetzungen

Wie ist die Situation Ihres Mietvertrags zu beurteilen – hinsichtlich Restlaufzeit, Change-of-Control-Klauseln und Verlängerungsoptionen?

Die mietvertragliche Standortsicherheit ist eine Grundvoraussetzung jeder Transaktion

Langfristig gesichertTransaktionsfähig

Mittelfristig prüfenswertBedingt fähig

Kritische SituationTransaktionsrisiko

Wie ist die gesellschaftsrechtliche Struktur – existieren Vetorechtler, Zustimmungsvorbehalte oder Gesellschafterkonflikte?

Klare und transaktionsfreundliche Gesellschafterstruktur

TransaktionsfreundlichKlare Struktur

Punktuell prüfenswertEinzelne Themen

KritischBlockadepotenzial

IX

Investorenperspektive & Selbsteinschätzung

Wie würden Sie die strategische Reife Ihrer Praxis aus Sicht eines potenziellen institutionellen Erwerbers oder Investors einschätzen?

Fundierte Selbsteinschätzung als Ausgangspunkt jeder Transaktionsstrategie

InvestorenfähigStrategisch reif

Mit VorbereitungOptimierungsbedarf

Nicht ausreichend reifWesentlicher Aufbau nötig

Existiert eine fundierte Vorstellung über das mögliche Bewertungsniveau und die Multiple-relevanten Faktoren Ihrer Praxis?

Klares Verständnis der wertbestimmenden Faktoren (EBITDA, Multiple-Treiber, Risikofaktoren)

Klare VorstellungBewertungskontext bekannt

Grobe VorstellungTeilkenntnis

Keine VorstellungBewertungslogik unklar